Bevidst lederskab

Bevidst lederskab består af fire nøglepunkter:

  1. Dialogen er det primære redskab til at give forandringer mening og hermed gøde grobunden for personligt empowerment og ansvar.
  2. Bevidsthed om vores mindset er et anker for vores udfordringer såvel som potentialer, fordi vi som mennesker er hurtige til at reagere på basale antagelser og overbevisninger.
  3. Vi arbejder med det ubevidste for at blive mere opmærksomme på de indre stemmer og historier, som vi reagerer på undervejs i forandringerne, og som kan forhindre os i at være proaktive eller at turde give slip og tage imod det nye.
  4. Metoden tager kontrollen fra vores automatpilot af selvfølgeligheder, vaner og rutiner, som ofte blokerer for forandringer, vores fulde potentiale og dermed ekstraordinære resultater.

Hvordan kan du bruge mig?

Afhængig af det specifikke behov fungerer jeg som rådgiver, sparringspartner, konsulent eller facilitator i planlægning, design, eksekvering og opfølgning på forandringsprocesser. Forandringsledelse retter sig både mod offentlige organisationer og borgere samt private virksomheder og kunder.

Eksempelvis kan jeg bistå organisationer på kickoffmøder, rådgive og sparre med ledelsen under sammenlægning af afdelinger eller virksomheder, facilitere implementering af digitale og tværorganisatoriske løsninger, forbedre ledelsesindsatsen i forhold til trivsel og sygefravær eller udvikle anerkendende og involverende samtaler med borgere og kunder.

Hvis hele eller dele af organisationen skal opkvalificeres, tilbyder jeg også at undervise og træne de involverede i forandringsledelse.

Alle forandringstiltag er unikke og ser umiddelbart forskellige ud. Men hvorfor fejler op mod 70 % af alle forandringsinitiativer?

Efter min mening skyldes det, at forandringer, der involverer mennesker, er en kompleks størrelse. Planlagte forandringer må nødvendigvis være komplekse for at kunne lykkes, men at alt for mange mennesker forstår ikke hvorfor, det er nødvendigt at igangsætte forandringen.

Derfor er det vigtigt, at ledelsen har modet til at stå ansigt til ansigt med kompleksiteten i processen. Man skal gå i dialog omkring forandringen med alle berørte og derfra skabe den nødvendige mening for alle involverede. Gør man ikke det, opstår det helt normale reaktionsmønster, at vi bliver angste og bekymrede, og forandringerne møder kun modstand.

Som led i planlægningen af en forandring bør ledelsen besvare følgende generelle spørgsmål, der danner grundlag for beslutninger om metoder og tilgange:

  1. Drivkræfter: Hvilke drivkræfter gør, at vi som ledelse må handle?
  2. Indhold og omfang: Hvad er indholdet og omfanget af forandringen?
  3. Kontekst: Hvad er forandringens kontekst?
  4. Processer: Hvilke processer skal sættes i gang?
  5. Tidshorisont: Hvad er tidshorisonten for forandringen?

Ud fra disse svar bør ledelsen lægge en strategi, der overordnet set falder inden for en af to kategorier. Strategier for forandringer kan enten være en top down- eller en bottom up-strategi. Valget afhænger af, hvor meget kontrol man som ledelse ønsker over eksekveringen af strategierne for at nå de overordnede mål. Der findes intet mirakelmiddel, og man må tage høje for en lang række faktorer, inden man beslutter sig for en managementmodel til den bestemte virksomhed eller organisation. Der er fordele og udfordringer forbundet med begge strategier.

Executive beslutningsmodel

Top down-strategien er drevet af ledelsen og bruger ofte økonomiske incitamenter. Strategien har fokus på formelle strukturer og systemer, og forandringen er planlagt og programsat via en drejebog. Kommunikationen vil typisk foregå som envejskommunikation fra den øverste ledelse.

Fordele og udfordringer

Hvis ledelsen ønsker at være direkte involveret i de forretningsmæssige beslutninger, der skal opnå målene for forandringen, så kan top down-strategien være med til at give den nødvendige kontrol over processen. Udfordringen kan være, at virksomheden og organisationens succes bliver for afhængig af personer og beslutninger fra ledelsen, der risikerer at blive en flaskehals i forhold til at eksekvere beslutninger. Såfremt ledelsens fortælling om retning og målsætning står uklart for organisation, vil ansatte have svært ved at vide, hvordan de effektivt skal opnå forretningens mål.

Involverende strategiudvikling

Buttom up-strategien har som formål at udvikle de organisatoriske og menneskelige kapaciteter og potentialer til brug for eksekvering af strategien. Strategien retter sig mod udviklingen af en kultur med involverende dialog for herigennem at skabe engagement og motivation. Forandringsprocessen udvikler sig løbende og i mindre grad som en planlagt proces. Ledelsen skal fortsat sætte scenen og retningen for forandringen, men tilgangen bygger på samarbejde på tværs af hierarkier. Dermed bringes forandringen til fælles forhandling i form af spørgsmål og eventuel kritik.

Fordele og udfordringer

Involvering af mennesker og organisation er en forandringsstrategi baseret på opbygning og sikring af ejerskab over forandringen på alle niveauer i organisationen. Processen er med til at sikre, at alle medarbejdere bliver proaktive og engagerede, og at de arbejder endnu hårde mod virksomhedens overordnede mål. For ledelsen kan udfordringen blive at lede organisationens mange egoer, som hver vil bidrage med forskellige idéer, holdninger og meninger.

Nedenfor har jeg fremhævet tre metoder og teorier, som ligger inden for de to strategier, og som jeg har praktisk erfaring med at bruge som coach, leder, facilitator og konsulent. Alle metoderne og teorierne er meget kendte og anvendte i forhold til forandringsledelse.